Полезная INFO

Выдержка из книги Серхио Займана
"Конец маркетинга, каким мы его знаем":

Многое из того, что я рекомендую здесь, может показаться совершенно очевидным проявлением здравого смысла. Но когда вы начнете внедрять все это в мире маркетинга, где по традиции всегда правили бал тайна и волшебство, вас сочтут едва ли не революционером. Так что будьте готовы и сохраняйте чувство юмора, когда люди будут показывать на вас пальцами.

Меня лично не очень радовало, когда недоброжелатели с Мэдисон-авеню нарекли меня Ая-Колой. Но какая разница? Я решил для себя, что это, как говорится, просто блохи, которые приносит с собой собака. И кроме того, последним смеяться намеревался именно я, потому что, пока они цеплялись за прошлое, я строил будущее. И я намерен оказаться в этом будущем раньше, чем они.

Наверх, обратно к содержанию

Признаки великих маркетинговых компаний

Выдержка из книги Джеффри Дж. Фокса
"Как стать суперзвездой маркетинга ":

У великих «маркетинговых» компаний много общего. Они постоянно добиваются успеха, растут их доходы и прибыли, они адаптируются к переменам и используют новые возможности, оказывают сильное влияние на свою отрасль и общество в целом. У них самая высокая рентабельность в своей отрасли и норма прибыли на инвестированный капитал. Вот отличительные признаки великих «маркетинговых» компаний и основные принципы, которыми руководствуются эти суперзвезды маркетинга:

Их основной приоритет - приобрести и удерживать самую большую долю рынка в отрасли. Они понимают, что быть первым в своей отрасли, а если вторым, то с небольшим отрывом - это фундамент для высокой прибыльности бизнеса.

Суперзвезды маркетинга также знают, что компания, контролирующая самую большую долю рынка, почти всегда имеет и самые высокие прибыли в отрасли, известность у потребителей, которые лояльно относятся к этой компании, и поэтому она может продавать по самым высоким ценам. Это позволяет ей тратить больше, чем конкуренты, на маркетинговые исследования, разработку новой продукции и технологий и еще больше расширять свою долю рынка и отрываться от конкурентов.

Суперзвезды борются за лидерство, в большей степени ориентируясь на количество единиц проданной продукции, а не на денежный объем продаж. Они инвестируют сегодняшние прибыли, чтобы упрочить свои позиции на рынке в будущем.

Для того чтобы понять значимость лидерства по показателю контролируемой доли рынка, необходимо четко представлять, что является ключевым в бизнесе компании с точки зрения потребителей, и как это реализуется в позиционировании компании и тех рыночных нишах, в которых она оперирует. Вот почему великие маркетинговые лидеры всегда обдумывают свою рыночную стратегию и непреклонно ее реализуют.

Из этого следует, что маркетинговые суперзвезды постоянно сегментируют свои рынки и тщательно выполняют свои планы по сегментации.

Они поддерживают постоянный контакт с потребителями и клиентами. Суперзвезды всегда объективны и непредвзяты. Они контролируют свои амбиции. Они наблюдают за поведением потребителей, изменениями в нем и новыми потребностями потребителей. Они очень много и внимательно слушают. Они нанимают специалистов извне, чтобы получить от них честные и объективные ответы на свои вопросы.

Для таких компаний характерна тотальная маркетинговая ориентация. Каждый сотрудник понимает, что маркетинг никогда не останавливается. Каждый сотрудник ценит потребителей.

В великих компаниях все топ-менеджеры ориентируются на потребителей, они также заботятся о том, чтобы все, кто им подчиняется, также ориентировались на потребителей.

Все топ-менеджеры регулярно общаются с потребителями и клиентами.

Обслуживанием потребителей занимаются все.. Не только работники отделов продаж и маркетинга, но и сотрудники производственных отделов, отдела кадров, финансового и исследовательского отделов.

В процессе планирования суперзвезды маркетинга ставят абсолютно ясные, конкретные, измеримые в количественных показателях цели, не только кратковременные, на один год, но и более долговременные, стратегические.

«Маркетологи» и «производственники» встречаются и общаются часто, не реже, чем раз в неделю, чтобы обсудить затраты, прогнозы, производственный процесс, новую продукцию.

Отдел исследований и конструкторских разработок вознаграждается за коммерческий успех, а не за техническую изобретательность саму по себе.

Проводятся постоянные обзоры действий конкурентов. Суперзвезды хорошо понимают, что конкуренты выжидают удобного случая и постоянно готовятся к атаке, поэтому борются с ними за каждого потребителя.

Поэтому суперзвезды вкладывают в работу по привлечению и удержанию клиентов еще больше усилий, чем конкуренты.

Сотрудники отдела продаж постоянно обмениваются опытом общения с клиентами и рассказывают друг другу об удачных находках.

Продажи рассматриваются как элемент маркетингового микса и находятся под контролем менеджера по маркетингу. Великие «маркетинговые» компании понимают, что продажи, дистрибуция, реклама — это не маркетинг, а маркетинговые функции.

Суперзвезды не принимают решения на основе кратковременных интересов и просьб дистрибьюторов или каналов сбыта. Каналы - это не конечные потребители. Каналы - это каналы.

Суперзвезды маркетинга также...

Рассматривают каналы сбыта как своих партнеров, а не как клиентов.

Непрестанно работают, чтобы иметь постоянных покупателей.

Глубоко понимают значение брендов и постоянно работают над тем, чтобы бренды компании были известны покупателям и имели незапятнанную репутацию.

Неопределенность преодолевается при помощи скрупулезной подготовки и исследований. У суперзвезд есть четкая концепция того, чем они занимаются, знание своего бизнеса. Они знают, чего хотят потребители, и они предоставляют потребителям то, чего те хотят.

Стараются услышать как можно больше мнений от широкого круга людей. Особенно прислушиваются к мнению сегодняшних клиентов и бывших клиентов компании, а также поставщиков и тех, кто ведет практическую работу с клиентами «на переднем крае».

Изменения рынка не являются для них сюрпризом. Суперзвезды при этом обычно сами влияют на рынок.

Продают «долларизованные» полезные и выгодные свойства своей продукции, а не ее отличительные свойства «вообще» или технологии.

Находят рецепты для успеха, синтезируя знания и данные о рынке, то, что подсказывают интуиция и здравый смысл, и альтернативные идеи.

Устанавливают цены на свою продукцию на основе ее ценности, а не на основе себестоимости, и бесстрашно придерживаются этих цен.

Проводят качественное, систематическое и индивидуализированное обучение торговых представителей тому, как продавать на основе «долларизированной ценности».

Имеют финансовый резерв, чтобы использовать преимущества неожиданно открывшихся незапланированных возможностей.

С маниакальной настойчивостью добиваются безупречного качества своей продукции, причем качество определяется, прежде всего, по реакциям потребителей, а не по производственным стандартам или проверкам отдела контроля качества.

В великих «маркетинговых» компаниях считается, что только хорошие или «нормальные» потребители всегда правы. Суперзвезды работают с сумасшедшей энергией и упорством, чтобы найти этих «правильных» потребителей, чтобы их становилось все больше и больше и чтобы они оставались постоянными клиентами компании.

Наверх, обратно к содержанию

Компании, успешные в конкурентной борьбе

Выдержка из книги Джеффри Дж. Фокса
"Как стать суперзвездой маркетинга ":

Некоторые компании постоянно лидируют или доминируют в своей отрасли. Их боятся конкуренты. Вот почему они лидеры.

Маркетинг во всех его формах и деталях - движущая сила корпоративной культуры этих компаний.

Главная цель, согласно маркетинговой концепции этих компаний, — контролировать самую крупную или вторую по размеру долю рынка в своей отрасли. Они беспощадно и неуклонно борются за контроль над рынком. Они покупают другие компании, чтобы увеличивать и защищать свою долю рынка.

Они очень точно определяют, каким именно бизнесом занимаются, и на этой основе позиционируют свою продукцию и свою компанию. И они остаются в этом бизнесе.

Даже самые «священные» и неприкосновенные процедуры, процессы, методы постоянно подвергаются объективному рассмотрению и анализу. Каждый элемент бизнеса переосмысливается, переоценивается и оптимизируется. Компании-лидеры постоянно вводят инновации.

Священным считается качество продукции. Его определяют потребители. Восприятие качества потребителями принимается как объективная данность. Качество не допускает компромиссов. Качество - это маркетинговая, а не производственная проблема.

Они постоянно все улучшают, даже то, что и так высоко оценивается, не говоря уже о том, что получает удовлетворительную оценку.

От менеджеров ожидают, что они будут работать в реальном мире. Реалистическое мышление и оценки совершенно обязательны. Искренность, честность, расспросы, домашняя подготовка, дискуссии, практичность и открытость являются правилом.

Перемены постоянны, это понимают в таких компаниях все. Они знают, что на внешнюю среду компании влияет множество факторов, включая действия конкурентов. Перемены и необходимость адаптироваться к ним рассматриваются как открывающиеся новые возможности. Они не нервничают и не колеблются, а думают и действуют.

У них нет иллюзий относительно конкурентной ситуации. Они понимают, что конкуренты постоянно готовы «стянуть у них самый вкусный кусок». Поэтому эти компании располагают хорошими данными конкурентной разведки, особенно относительно затрат и инноваций. Поскольку такие компании -новаторы, их основная конкурентная стратегия -опередить конкурентов и заставить их обороняться. Они хотят быть компанией номер один и контролировать самую крупную долю рынка, поэтому очень тщательно планируют свою маркетинговую стратегию и стремятся к ее безупречной реализации.

Великие спортивные тренеры и команды похожи на такие компании: они стремятся привлечь лучших спортсменов, тщательно их тренируют и на поле выпускают только самых выдающихся. У них отличные люди на всех позициях и уровнях.

Хорошие компании преуспевают благодаря хорошим людям. Однако даже хороших людей не должно быть много - вот правило, которому они следуют. В организации не должно быть слишком много уровней, особенно между высшим руководством и клиентами. Бюрократия - это враг.

Если сотрудник не способствует прямо или косвенно привлечению и сохранению клиентов, он лишний в организации. Вспомогательные подразделения, если они не имеют отношения к основному бизнесу, такие, как кафетерий или почтовое отделение, лучше ликвидировать и пользоваться услугами компаний, для которых это основной бизнес. Лучше покупать услуги у специалистов, чем держать в своем штате сотрудников, не имеющих отношения к основному бизнесу компании.

Они понимают, что нужно владеть рынком, а не заводами. Производство управляется и регулируется рынком.

Сокращение бюрократического аппарата, избыточных уровней управления и других необязательных элементов - часть корпоративной культуры этих фирм. Они убирают ненужное, сокращают время совещаний, убирают лишние ступеньки, высвобождают время, чтобы упростить организацию и ее деятельность. Для того чтобы успешно конкурировать, организация должна быстро реагировать, быть последовательной и гибкой.

Они ценят стратегию и ее реализацию, а не бесконечное планирование и анализ. Если говорить о стратегиях, то три основных слова для них: реализация, реализация и реализация.

Рынки рассматриваются в глобальной и масштабной перспективе. Они анализируют глобальные изменения и сценарии. Они применяют метод «военных игр»: что может предпринять конкурент? Они ставят себя на место конкурентов, клиентов, акционеров и смотрят на свою компанию их глазами.

Каждый сотрудник хорошо знает стратегию компании, понимает, как привлечь и удержать клиентов, выполняет нормы корпоративной культуры, помогает фирме адаптироваться к переменам и внедрять инновации, какими бы сложными они ни были.

Наверх, обратно к содержанию

Отличительные особенности эффективных лидеров

1. Глобальное видение. Оценивает отличия различных культур, учится у них, и находит точки соприкосновения

2. Предпринимательский Дух. Умеет не боятся новых решений и новых комбинаций ради достижения нужных результатов.

3. Способность организовывать предприятие. Должен уметь соединять части проекта, правильно составлять контракты и простраивать отношения, а также и организовывать новые виды предприятий.

4. Лидер как преподавателя. Сотрудники новой организации зачастую нуждаются в обучении и никто кроме высшего исполнительного руководства (лидеров), не сможет этого сделать.

Ответье себе честно, обладаете лы Вы этими качествами и насколько они вообще нужны Вам.